El rol de las empresas frente a la sociedad ha cambiado. Hoy, crecer ya no implica únicamente alcanzar resultados, sino también comprender el impacto de las decisiones, anticiparse a nuevos riesgos y construir relaciones capaces de generar valor para distintos actores. En este escenario, la sostenibilidad, la reputación y la gestión de los grupos de interés se convierten en elementos cada vez más relevantes para la estrategia empresarial.
Para Luciana Caravedo, Directora de Relaciones Institucionales de Claro Perú, esta transformación exige pasar de las declaraciones a las decisiones concretas. Desde su experiencia en sostenibilidad, reputación y gestión de grupos de interés, considera que la confianza se construye desde la coherencia, las alianzas requieren escucha y la sostenibilidad solo adquiere verdadero sentido cuando está integrada en la forma en que una organización opera, innova y se relaciona con su entorno.
En esta conversación con Who Are U Magazine, reflexiona sobre la evolución del rol empresarial, los desafíos para integrar la sostenibilidad de manera auténtica, la importancia de la reputación y la articulación entre empresas, Estado y sociedad. También aborda los temas que marcarán la agenda empresarial en los próximos años y las características que definirán a los líderes capaces de impulsar transformaciones sostenibles.
1. A lo largo de su trayectoria profesional, ¿qué experiencia considera que marcó un punto de inflexión en su visión sobre el rol de las empresas en el desarrollo sostenible?
A lo largo de casi dos décadas he trabajado en sectores estratégicos para el país, como energía, pesca, hidrocarburos, seguros y, actualmente, telecomunicaciones. Esta diversidad me ha permitido observar de cerca cómo ha evolucionado el rol de las empresas frente a los desafíos sociales, ambientales y económicos.
Cuando empecé, la sostenibilidad estaba muy vinculada a la filantropía: se trataba principalmente de ejecutar proyectos sociales o desarrollar acciones positivas para las comunidades. Con el tiempo, las organizaciones comenzaron a comprender que su aporte al desarrollo no podía construirse de manera paralela al negocio, sino desde el propio negocio.
Ese cambio de enfoque marcó un punto de inflexión en mi carrera. Entendí que la sostenibilidad no consiste únicamente en compensar impactos o impulsar iniciativas aisladas, sino en identificar cómo las capacidades, decisiones y operaciones de una empresa pueden generar valor económico y, al mismo tiempo, responder a las necesidades de la sociedad.
Hoy hablamos de valor compartido, de incorporar los riesgos sociales y ambientales en las decisiones empresariales y de construir relaciones que permitan que el crecimiento de una organización también contribuya al desarrollo de su entorno.
Esa experiencia reforzó una convicción que guía mi trabajo: una empresa será verdaderamente sostenible cuando su estrategia de crecimiento esté conectada con el bienestar de las personas, el cuidado del ambiente y el desarrollo del país.
2. Después de casi dos décadas trabajando en sectores estratégicos como energía, pesca, hidrocarburos y seguros, ¿cómo ha evolucionado la relación entre las organizaciones y sus grupos de interés?
La relación entre las empresas y sus grupos de interés ha evolucionado al mismo ritmo que ha cambiado la forma de entender el rol empresarial en la sociedad.
Antes, las organizaciones comunicaban sus decisiones y los grupos de interés las recibían. Hoy esa relación es mucho más dinámica. Las personas esperan ser escuchadas, comprendidas e incorporadas en las decisiones que pueden impactarlas.
Existe también una mayor conciencia de que el desarrollo no se construye de manera unilateral. Se construye desde el valor compartido: entendiendo las necesidades del entorno, conociendo las distintas perspectivas y articulando capacidades para encontrar soluciones que generen beneficios para la empresa y para la sociedad.
Por eso, la gestión de los grupos de interés no puede limitarse a informar o responder cuando surge un problema. Implica relacionarse de manera permanente, escuchar incluso las voces incómodas y construir vínculos basados en el respeto y la confianza.
Las organizaciones que mejor comprenden su entorno toman mejores decisiones. Y aquellas capaces de articular intereses distintos están mejor preparadas para crecer, adaptarse y permanecer en el tiempo.
3. Hoy se habla cada vez más de sostenibilidad y criterios ASG. Desde su experiencia, ¿qué desafíos enfrentan las empresas para integrar estos principios de manera auténtica en la estrategia de negocio?
El principal desafío es pasar del discurso a la gestión.
La sostenibilidad es auténtica cuando forma parte del propósito de la organización y se encuentra en el corazón del negocio. No se trata de realizar acciones aisladas ni de decir que una empresa es sostenible. Si esas acciones no modifican la manera de tomar decisiones, gestionar riesgos, innovar o relacionarse con el entorno, difícilmente podrán sostenerse en el tiempo.
Integrar criterios ASG implica revisar cómo se genera valor: qué impactos produce la operación, cómo se trata a las personas, cómo se utilizan los recursos y qué tipo de relaciones se construyen con los distintos actores.
También exige compromiso desde la alta dirección, metas claras y responsabilidades compartidas. La sostenibilidad no puede depender únicamente de un área. Tiene que estar incorporada en la estrategia, en los procesos y en las decisiones cotidianas.
Cuando esto ocurre, deja de ser una agenda adicional y se convierte en una manera más responsable, resiliente y competitiva de hacer negocios.
4. Usted ha trabajado en la construcción de reputación corporativa y licencia social para operar. ¿Qué factores considera fundamentales para generar confianza en un entorno cada vez más exigente y transparente?
La reputación, la coherencia y la confianza están profundamente conectadas. La reputación es la consecuencia de la manera en que una organización actúa y se relaciona a lo largo del tiempo, mientras que la confianza se construye cuando existe coherencia entre lo que dice, lo que hace y las decisiones que toma.
Por eso, la reputación no se construye únicamente desde la comunicación. Se construye en cada experiencia, en la forma de gestionar los impactos y, especialmente, en la manera de actuar durante los momentos difíciles.
Hoy vivimos en un entorno de mayor exposición, donde cualquier contradicción puede hacerse visible rápidamente. En este contexto, la transparencia, la escucha y la capacidad de responder con oportunidad son fundamentales.
También lo es reconocer los errores. Las organizaciones no tienen que ser perfectas, pero sí deben demostrar que están dispuestas a asumir responsabilidades, aprender y corregir.
La confianza se fortalece cuando existe una relación permanente con los grupos de interés, no solamente cuando aparece una crisis. Al final, la reputación no es lo que una empresa dice de sí misma, sino lo que los demás creen de ella a partir de sus acciones y experiencias.
5. ¿Cómo pueden las organizaciones construir relaciones sostenibles y de largo plazo con las comunidades, el Estado y otros actores clave?
Las relaciones de largo plazo empiezan por reconocer que ningún actor tiene por sí solo todas las respuestas. El verdadero impacto no se construye en solitario.
Los principales desafíos del país son demasiado complejos para ser resueltos desde una sola organización. Requieren diálogo, articulación y una mirada compartida de desarrollo. Por eso, resulta fundamental generar conexiones entre empresas, Estado, comunidades, academia y sociedad civil, entendiendo qué puede aportar cada actor para alcanzar objetivos comunes.
Construir relaciones sostenibles implica conocer a los actores, entender sus expectativas y reconocer que cada uno tiene capacidades, responsabilidades y tiempos diferentes. También exige presencia permanente. No se puede construir confianza únicamente cuando se necesita una autorización, aparece una dificultad o se quiere implementar un proyecto.
La escucha debe ser genuina y traducirse en decisiones. No basta con abrir espacios de conversación si luego las perspectivas recogidas no son consideradas.
También es importante identificar intereses comunes, establecer reglas claras y definir mecanismos de seguimiento. Las alianzas funcionan cuando cada actor comprende qué puede aportar, qué responsabilidades asume y qué resultados se esperan alcanzar.
Las relaciones más sólidas se construyen cuando existe respeto, transparencia, cumplimiento de compromisos y voluntad de generar valor para todas las partes. Ahí es donde las conexiones se convierten en alianzas y la articulación deja de ser una declaración para transformarse en impacto real.
6. Temas como inclusión, economía circular y equidad de género han cobrado mayor relevancia en la agenda empresarial. ¿Cuáles considera que tendrán un impacto más significativo en los próximos años?
Estos temas han cobrado mayor relevancia porque ya no pueden ser vistos como agendas externas al negocio. Forman parte del ecosistema en el que las empresas operan y de las condiciones necesarias para que puedan crecer, ser competitivas y permanecer en el tiempo.
No considero que uno vaya a tener más impacto que otro. El reto está en avanzar de manera integral, porque todos responden a una misma pregunta: cómo construir organizaciones y sociedades capaces de desarrollarse sin dejar personas atrás y sin comprometer los recursos de las siguientes generaciones.
La inclusión será fundamental para garantizar que más personas puedan acceder a educación, empleo, servicios y tecnología. Hoy, desde el sector de telecomunicaciones, podemos ver con mucha claridad cómo la conectividad acerca oportunidades y puede contribuir al cierre de brechas sociales y económicas.
La equidad de género seguirá siendo necesaria para que las mujeres participen en igualdad de condiciones en los espacios de decisión y en sectores donde todavía existe una presencia limitada. No es solamente un tema de representación; también es una cuestión de talento, innovación y competitividad.
La economía circular, por su parte, nos obliga a replantear la forma en que producimos, consumimos y gestionamos los recursos. No tenemos otro planeta y debemos aprender a desarrollarnos respetando sus límites. Esto exige reducir residuos, aprovechar mejor los recursos y diseñar modelos de negocio más eficientes y responsables.
La verdadera transformación ocurrirá cuando estos temas no sean tratados de forma aislada, sino como parte de una misma visión de negocio y de sociedad.
7. Desde su perspectiva, ¿qué características definirán a los líderes capaces de impulsar cambios positivos y sostenibles dentro de las organizaciones?
Los líderes capaces de generar transformaciones sostenibles serán, ante todo, personas con empatía y resiliencia.
La empatía permite comprender realidades distintas, escuchar antes de decidir y reconocer que cada decisión puede impactar de manera diferente en las personas. No significa renunciar a la exigencia, sino liderar con mayor conciencia, cercanía y humanidad.
La resiliencia será igualmente importante. Transformar una organización requiere enfrentar resistencias, adaptarse a escenarios cambiantes y continuar avanzando incluso cuando los resultados no son inmediatos.
También necesitaremos líderes coherentes, capaces de conectar el propósito con la estrategia y de convertir las convicciones en decisiones concretas. Líderes que no pretendan tener todas las respuestas, sino que sepan formular mejores preguntas, construir equipos diversos y articular capacidades.
Los retos actuales son demasiado complejos para liderarlos desde el ego o desde una sola mirada. El liderazgo del futuro será más colaborativo, más humano y más consciente del impacto que genera.
Creo profundamente que liderar también significa generar conexiones: acercar personas, sumar perspectivas y movilizar capacidades para alcanzar objetivos que serían imposibles de lograr individualmente.
Porque el verdadero legado de un líder no se mide únicamente por los resultados que alcanza, sino por la confianza que construye, las personas que impulsa, las conexiones que genera y la huella que deja.
