Comprender al consumidor va mucho más allá de identificar sus preferencias: implica entender qué factores determinan sus decisiones y cómo convertir ese conocimiento en oportunidades de negocio. Esta perspectiva atraviesa la trayectoria de Arturo Montalván, ejecutivo que lidera el marketing y la inteligencia de negocios de Grupo Efe, un ecosistema que integra marcas como Tiendas EFE, La Curacao, Motocorp, Juntoz.com y Efectibank.
Su experiencia en distintas industrias le ha permitido abordar el marketing desde una perspectiva que combina estrategia de marca, análisis de datos y rentabilidad comercial. En Grupo Efe, uno de sus principales desafíos es articular las necesidades de diferentes marcas y audiencias sin perder de vista sus particularidades, al mismo tiempo que identifica oportunidades de crecimiento en un mercado peruano marcado por distintas realidades de consumo.
En esta entrevista con Who Are U Magazine, Montalván comparte los aprendizajes que han definido su forma de entender al consumidor, el papel de la inteligencia de negocios en la toma de decisiones y las posibilidades que ofrecen la inteligencia artificial y la integración de servicios financieros al retail. Una mirada que también pone el foco en las regiones del país y en las transformaciones que podrían marcar el futuro del sector.
1. A lo largo de su trayectoria liderando estrategias de marketing en distintas industrias, ¿qué experiencia considera que cambió de manera más significativa su forma de entender al consumidor y construir negocios?
La experiencia que más cambió mi forma de ver al consumidor no vino del marketing tradicional, sino de tener que entender simultáneamente al comprador de electrodomésticos de La Curacao, al motociclista que necesita una Honda para trabajar y al cliente que evalúa si confiar su dinero a un banco digital nuevo. Diseñar la estrategia de Efectibank frente a jugadores, por ejemplo, me obligó a dejar de pensar en decisiones de marca y a pensar en decisiones de riesgo: cómo evalúa una persona a quién le presta su dinero o su tiempo cuando la alternativa informal es más barata pero más frágil. Esa mirada, el consumidor como alguien que administra riesgo y no solo preferencia, cambió cómo construyo cualquier negocio desde entonces.
2. Hoy lidera el marketing y la inteligencia de negocios de un ecosistema con múltiples marcas, categorías y audiencias. ¿Cuál considera que es el principal reto de construir una estrategia común sin perder la identidad y relevancia de cada marca?
El reto no es de comunicación, es de gobierno de marca. Cuando manejas Tiendas EFE, La Curacao, Motocorp, Juntoz.com y Efectibank bajo un mismo techo, la tentación, sobre todo cuando el foco de la compañía es performance, es estandarizar todo para ganar eficiencia: misma data, mismo funnel, mismo tono. Pero cada marca vive un momento distinto con su consumidor. En Coldex, por ejemplo, el diagnóstico fue claro: la marca no necesitaba reinventarse, necesitaba reactivarse; aplicar ahí una lógica de relanzamiento total hubiera sido un error. Lo que sí debe ser común es la disciplina de medición, salud de marca, top of mind, inversión como porcentaje de ventas, para que el directorio compare peras con peras. La identidad de cada marca, en cambio, se protege marca por marca.
3. Grupo Efe tiene una presencia importante fuera de Lima y viene apostando por un crecimiento desde las regiones. ¿Qué ha aprendido sobre el consumidor peruano al llevar la estrategia del negocio a distintas ciudades y realidades del país?
Lo que aprendí trabajando la estrategia en ciudades como Tarapoto, o Pedro Ruiz es que gran parte del marketing peruano sigue diseñado con supuestos de Lima, y eso lleva a subestimar sistemáticamente al consumidor de regiones. No es un consumidor menos sofisticado, es uno que evalúa distancia, disponibilidad de efectivo y confianza en la tienda física de manera distinta. Por eso, cuando definimos cómo comunicar Efectibank, por ejemplo, la decisión fue no venderlo sólo como el primer banco digital del Perú, sino como el primer banco digital del Perú con presencia física a nivel nacional: en regiones, la presencia física sigue siendo el argumento de confianza que habilita la adopción digital, no al revés.
4. En un contexto donde el costo de adquisición y la competencia por la atención del consumidor son cada vez mayores, ¿cómo están cambiando los datos y la inteligencia de negocios la manera de tomar decisiones de marketing?
Ha cambiado la unidad de decisión. Antes se decidía por campaña; hoy, con costos de adquisición al alza, se decide por sistema: qué canal de adquisición, activación y retención se refuerza esta semana, no este trimestre. Trabajamos el presupuesto de marketing del segundo semestre revisando once frentes de inversión, entre ATL, BTL, CRM, ecommerce y marcas específicas, no como un plan fijo de enero, sino como algo que se reasigna sobre la marcha según señales reales de retorno, no solo de alcance. Al mismo tiempo, la inteligencia de negocios tiene que seguir sosteniendo la inversión de marca con evidencia; llevamos el estudio de salud de marca al directorio precisamente para eso, porque sin esa evidencia, el performance de corto plazo termina comiéndose la marca de largo plazo.
5. La omnicanalidad está transformando la relación entre las marcas y sus consumidores. ¿Qué considera indispensable para construir una experiencia realmente integrada entre los canales físicos y digitales?
Lo indispensable es que el cliente sea la misma persona para la compañía sin importar el canal por el que entró. En un ecosistema como el nuestro, donde alguien puede conocer la marca en una tienda de La Curacao, evaluar un crédito con Efectibank y terminar comprando por la app, si esas tres interacciones no se leen como un solo cliente, la omnicanalidad es solo una palabra en el powerpoint. El segundo punto, menos técnico y más organizacional, es que los incentivos de los equipos de tienda y de los equipos digitales tienen que estar alineados para que a nadie le convenga pelear el canal por el que se cierra una venta. La tecnología resuelve la trazabilidad; el modelo de incentivos resuelve la colaboración.
6. La inteligencia artificial y las nuevas herramientas de MarTech están redefiniendo el marketing. ¿Dónde considera que está hoy el mayor potencial de estas tecnologías para generar crecimiento real y medible para las empresas?
El error es medir el potencial de la inteligencia artificial por cuánto contenido genera. Lo planteé en una charla reciente sobre liderazgo: el cuello de botella ya no es el acceso a datos, eso hoy es abundante y barato, es el criterio para decidir qué hacer con ellos. El potencial real y medible está en comprimir el ciclo de prueba y error: hoy se puede testear, leer resultados y reasignar presupuesto entre variantes de creatividad o entre canales en días, no en semanas. Ahí sí hay crecimiento real, porque cada semana que se gana en ese ciclo es presupuesto que deja de gastarse en lo que no funciona. El riesgo es adoptar MarTech como narrativa de innovación sin construir, detrás, el criterio para usarlo bien.
7. Mirando hacia los próximos años, ¿qué transformación considera que tendrá mayor impacto en el retail peruano y qué oportunidades abre para las marcas que sepan anticiparse a ella?
La convergencia entre retail y finanzas embebidas, crédito, seguros y medios de pago integrados a la compra misma, va a pesar más que cualquier canal nuevo. Y va a pesar más en regiones que en Lima: el crecimiento del retail peruano en los próximos años no viene de más categorías en la misma ciudad, sino de replicar, ciudad por ciudad, la infraestructura comercial y de crédito que hoy solo existe en la capital. Las marcas que ya piensen en 2027 con ese mapa, y no con el mapa limeño de siempre, van a capturar una ventana que el 2026, entre elecciones y Mundial, ya empezó a abrir.
